Feedback, das ankommt

Das Feedback-Problem in Deutschland

🔄 Recall: In der vorherigen Lektion hast du gelernt, wie Entwicklungsplaene Luecken identifizieren. Feedback ist, wie du Menschen diese Luecken in Echtzeit sichtbar machst. Aber die meisten Feedbacks scheitern.

Eine Haufe-Studie zeigt: 91% der Beschaeftigten halten eine gute Feedback-Kultur fuer relevant. Gleichzeitig bewerten 55% die Feedback-Kultur in ihrem Unternehmen als „nicht gut" oder „eher nicht gut". Die Haelfte der deutschen Unternehmen fuehrt Feedbackgespraeche nur einmal im Jahr. Nur 6% machen es monatlich.

Der groesste genannte Hinderungsgrund? Fehlendes Vertrauen (59%).

Das heisst: Die Faehigkeit, gutes Feedback zu geben und anzunehmen, ist in Deutschland ein massiver Hebel — weil sie so selten gut praktiziert wird.

Warum Feedback scheitert

Der uebliche Ansatz:

„Du musst in Meetings praesenter sein."
„Deine Berichte muessen besser werden."
„Du solltest mehr Eigeninitiative zeigen."

Warum es nicht wirkt:

Zu vage (was genau soll sich aendern?)
Fuehlt sich wie ein Persoenlichkeitsurteil an (wer du BIST vs. was du GETAN hast)
Kein Kontext (welches Meeting? welcher Bericht?)
Kein Weg nach vorne (wie konkret verbessern?)

Das SBI-Modell

SBI (Situation, Behavior/Verhalten, Impact/Wirkung) ist das zuverlaessigste Feedback-Framework:

S — Situation

Wann und wo ist es passiert? Sei spezifisch.

„Im gestrigen Kundentermin…"

B — Behavior (Verhalten)

Was genau hat die Person getan? Nur beobachtbare Handlungen — nicht deine Interpretation.

„…als der Kunde nach dem Zeitplan fragte, hast du ungefaehr 10 Sekunden pausiert und gesagt: ‘Das muss ich nachschauen.’"

I — Impact (Wirkung)

Welcher Effekt hatte dieses Verhalten? Auf dich, das Team, den Kunden, das Ergebnis.

„…der Kunde schien verunsichert. Nach dem Meeting hat er mich separat gefragt, ob wir im Zeitplan liegen."

Vollstaendiges SBI-Beispiel: „Im gestrigen Kundentermin, als der Kunde nach dem Zeitplan fragte, hast du ungefaehr 10 Sekunden pausiert und gesagt, du muesstest nachschauen. Der Kunde wirkte verunsichert und hat mich anschliessend separat gefragt, ob wir auf Kurs sind."

Dann frage: „Wie hast du diesen Moment erlebt?"

✅ Quick Check: Kannst du dieses vage Feedback in SBI umwandeln? „Du musst besser praesentieren." Ueberleg dir eine konkrete Situation, ein beobachtbares Verhalten und die Wirkung.

SBI fuer positives Feedback

SBI funktioniert noch besser fuer positives Feedback — das die meisten Menschen schlecht geben („Gute Arbeit!"):

„Im Teammeeting heute Morgen, als du die Kundenfeedback-Daten mit diesen klaren Visualisierungen geteilt hast, hat das Team sofort angefangen, Loesungen zu brainstormen. Deine Vorbereitung hat ein Routinemeeting in eine produktive Strategiesession verwandelt."

Spezifisches positives Feedback verstaerkt genau das Verhalten, das du wiederholt sehen willst.

Jenseits des Sandwich

Das Feedback-Sandwich (positiv-negativ-positiv) ist beliebt, aber problematisch:

Problem	Warum
Vorhersehbares Muster	Menschen wappnen sich, sobald sie Lob hoeren
Verduennte Botschaft	Das kritische Feedback geht zwischen Komplimenten unter
Unechtes Lob	Positives fuehlt sich kuenstlich an, wenn es nur zum Abfedern da ist

Bessere Alternativen:

Direkt mit Respekt

Fuehre mit dem wichtigen Feedback. Zeige, dass dir ihre Entwicklung wichtig ist.

„Ich moechte dir etwas mitteilen, weil ich denke, es hilft dir bei deiner naechsten Praesentation. [SBI-Feedback]. Ich bringe das auf, weil ich weiss, dass du gute Arbeit machst, und ich will, dass du sie besser zeigen kannst."

Fragen-Sagen-Fragen

Frage nach ihrer Perspektive: „Wie fandest du, dass die Praesentation gelaufen ist?"
Sage deine Beobachtung: „[SBI-Feedback]"
Frage nach ihrer Reaktion: „Was denkst du dazu?"

Feedforward (Zukunftsorientiert)

Statt die Vergangenheit zu kritisieren, schlage fuer die Zukunft vor:

„Fuer dein naechstes Kundenmeeting wuerde ich empfehlen, die Zeitplan-Details parat zu haben. Das strahlt Souveranitaet aus und haelt den Schwung im Gespraech."

Feedback und GFK

Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg — in Deutschland weit verbreitet — bietet eine ergaenzende Perspektive zum SBI-Modell. Die GFK-Struktur (Beobachtung → Gefuehl → Beduerfnis → Bitte) hilft besonders, wenn Feedback emotional aufgeladen ist:

„Wenn ich sehe, dass der Zeitplan im Meeting nicht parat war [Beobachtung], bin ich besorgt [Gefuehl], weil mir Kundenvertrauen wichtig ist [Beduerfnis]. Koenntest du beim naechsten Mal die Eckdaten vorbereiten? [Bitte]"

Haeufige Feedback-Fehler

Fehler	Warum schaedlich	Loesung
Zu lange warten	Kontext geht verloren, Verhalten wiederholt sich	Innerhalb von 48 Stunden Feedback geben
Vage bleiben	„Mach besser" gibt keine Richtung	SBI fuer Spezifitaet nutzen
Persoenlich werden	„Du bist unorganisiert" greift Identitaet an	Auf Verhalten fokussieren: „Dem Bericht fehlten Daten"
Nur negativ	Erzeugt Angst vor jedem Feedback	Positives SBI-Feedback 3× oefter geben
Oeffentlich	Demuetigend, erzeugt Groll	Konstruktives Feedback immer privat
Kein Follow-up	Nichts aendert sich	Innerhalb einer Woche nachfragen

Eine Feedback-Kultur aufbauen

Als Coach oder Fuehrungskraft praegst du die Feedback-Kultur:

Regelmaessig Feedback fuer dich selbst einholen — Vorbild sein
Positives SBI-Feedback haeufig geben — nicht nur wenn etwas schieflaeuft
Feedback als Entwicklung framen, nicht als Kritik
Auf gegebenes Feedback nachfassen — zeigt, dass es dir ernst ist
Feiern, wenn jemand auf Feedback reagiert

Key Takeaways

SBI (Situation, Verhalten, Wirkung) haelt Feedback spezifisch und objektiv
Das Feedback-Sandwich ist vorhersehbar und verduennt die Botschaft — nutze stattdessen Direkt mit Respekt oder Fragen-Sagen-Fragen
Positives SBI-Feedback 3× oefter geben als konstruktives
Konstruktives Feedback innerhalb von 48 Stunden, privat, auf Verhalten statt Persoenlichkeit fokussiert
GFK (Rosenberg) bietet einen ergaenzenden Rahmen fuer emotional aufgeladene Situationen
In Deutschland: 55% bewerten die Feedback-Kultur als schlecht — gutes Feedback ist ein enormer Hebel

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In der naechsten Lektion geht es um Verbindlichkeit und Nachhalten — damit Coaching-Gespraeche dauerhafte Veraenderung erzeugen.